Источник: Executive.ru
Какие ситуации приводят к выгоранию руководителей высшего звена, и как это выгорание преодолеть? Примеры и ориентиры для действий.
Поговорим о человеческом. Бывает ли у руководителей высокого уровня выгорание? Может ли оно наступить, когда высокая ответственность за принимаемые решения превращается в ежедневную норму работы? Или другие нерешенные ситуации заставляют напрягаться, находиться в постоянном стрессе?
Для начала разберемся, что лежит в основе любого выгорания.
Выгорание – это истощение, утрата смыслов, физическая усталость, эмоциональное перенапряжение.
Все, о чем можно прочитать в многочисленных статьях по синдрому выгорания, относится преимущественно к сотрудникам с невысоким статусом в компании. Например, токсичный руководитель или корпоративный моббинг, вряд ли с такими явлениями можно столкнуться на вершине власти. И все-таки в реальности чаша сия не минует ни один уровень управления на предприятии.
Вот вам реплики, которые говорят, что выгорание случается и на самом высоком уровне. Имена не приводятся по понятным причинам.
— Директор компании регионального уровня в крупной федеральной сети: «Перестал читать деловую прессу, все одно и то же, ушел из Facebook. Все новости там фейковые. Стало не интересно на работе, чувствую себя пешкой, весь офис на удалеке, прихожу – ни людей, ни обычных вопросов, бизнес-процессы отлажены, чувствую себя виртуальным человеком, как будто в компьютерной игре».
— Директор по персоналу производственного холдинга: «Устала от игр в HRBP, сколько новых технологий не предлагай, все сводится к двум задачам: закрыть штатную численность персонала и сыграть в поддавки под названием обучение и развитие персонала».
— Коммерческий директор предприятия по производству сплавов: «Наши планы продаж и мои KPI кажутся смешными в ситуации, когда мы работаем практически с моно-клиентом, все переговоры с ним ведутся на уровне генерального директора, а иногда даже собственника, это 90% нашего объема. А те 10%, которые делает моя служба, – муравьиный бизнес. И все в компании понимают, как это несерьезно. Чувствую себя клоуном».
Во всех этих примерах видна низкая оценка или самооценка руководителей, приводящих к унынию, потеря смыслов и нежелание работать.
Как будет чувствовать себя топ-менеджер предприятия в похожих или других ситуациях, зависит от расклада сил на высшем уровне управления. Предлагаю взглянуть со стороны, каковы типичные расклады, которые приводят к выгоранию руководителей высокого уровня. В этой статье предлагаю рассмотреть три из них.
1. Изменение состава собственников или продажа бизнеса
Эти ситуации похожи с точки зрения их психологических последствий для топов в организации, но по сути своей, конечно же, различаются.
Если изменение в составе владельцев происходят на мажоритарном уровне, зачастую начинаются рывки в стратегических задачах, они пересматриваются, повышается уровень притязаний собственников, зачеркивается то, что уже сделано в рамках стратегий, утвержденных для появления нового собственника. Бессмысленность сделанного отражается на эмоциональном, а порой и физическом самочувствии.
В случае продажи бизнеса все замирают в ожидании прихода нового генерального директора, начинают огладываться по сторонам в поисках работы.
Всем известны истории, как новый владелец начинает работу именно со смены команды топ-руководителей. Самые решительные топы уходят в другие компании, остальные впадают в «спячку», но сны им снятся тревожные. Если ситуация затягивается, опасения не уходят, стресс становится затяжным.
2. Ты приходишь извне, а твой предшественник сформировал невыгодную ролевую позицию
Представьте себе, на переговорах с потенциальным работодателем, вы слышите об ожиданиях провести революционные изменения в той службе, которую вам предстоит возглавить. Например, генеральный директор говорит, что его HR-директор обращал внимание только на отдел кадров и на готовность предприятия к кадровому аудиту, а не работал с кадровым резервом, особенно – на топовые позиции.
Вы ударили по рукам. Прошло три месяца, и вы понимаете, что на всех совещаниях, на которые вас приглашают, кадровых вопросов просто нет в повестке дня, а коллега (предположим, технический директор) сказал вам за чашкой чая, что предыдущий HR- директор успешно справился с проектом по сокращению численности персонала, он был из военных и четко выполнял все распоряжения генерального.
Ваши предложения по проекту «Управление талантами» лежат на рассмотрении уже 3 недели, у генерального директора руки до него не доходят. Все чаще возникает мысль, куда я попал?
Вы попали в систему, где позиция директора по кадрам сводилась к исполнению распоряжений сверху, предыдущий управленец исполнял приказы и маршировал.
В практике консультирования компаний я встречалась с такими ситуациями, когда директор по персоналу имел особый дополнительный статус. Внимание! Он был директором по персоналу и общим вопросам. Догадываетесь, какие вопросы он решал на предприятии в первую очередь? Такие осознания сродни холодному душу. Ты со своими компетенциями не имеешь особого значения, главное, – знать свое место. Так закладывается основа, фундамент для выгорания.
3. Новые стратегические приоритеты приводят к потере профессиональных смыслов
Любая компания – это открытая система, производящая ценность для внешней среды.
Предположим, конкуренция усиливается, появляются продукты-конкуренты, жизненный цикл старого продукта подходит к своему завершению, стратегия требует технологических инноваций, а технический директор считает действующую технологию низко затратной и востребованной. Он всегда чувствовал себя как рыба в воде, и вдруг меняются требования клиентов и руководства. Появляются обида, чувство недооцененности усиливается предложением перейти на новую должность в компании, предположим, главного инженера. А на смену приходит какой-то молодой кандидат технических наук, который и пороха-то не нюхал. Пожар прогорел, а угольки тлеют. Выгорание.
Или вот еще пример. Я не видела ни одного генерального директора или собственника компании, который поставил бы работу с персоналом в тройку приоритетов работы своего предприятия. Сначала производство продукта или услуги, потом продажи (редко, но бывает наоборот, сначала продажи!), потом управление финансами. Мнение директора по персоналу никого особо не интересует, с него только спрашивают, если появляются кадровые «прорехи». Уровень управления в компании – такой же, как у других топов, а осознание третьеразрядности лишает сна. Выгорание.
Шаги по преодолению выгорания
Что предпринимать руководителю высокого ранга, если он понял, что его коснулось выгорание? Я не буду говорить сейчас о здоровом образе жизни, фитнес-зале и сауне, а также о балансе работы и личной жизни. Таких рекомендаций полно и они очевидны. Предлагаю обратиться к способам фиксации действительного статуса и шагов по его изменению в желаемую сторону.
Первый и самый важный шаг уже сделан, если вы поняли, что происходит с вашим положением в организации, и признали, что вас это напрягает эмоционально. Эмоции надо обязательно провентилировать: рассказать, в какое дерьмо вы попали – другу, партнеру по браку, случайному попутчику рядом в самолетном кресле, профессиональному психологу. Пока рано обсуждать это с коллегами по работе!
А дальше, независимо от реакций, а также советов окружения и экспертов, взять ситуацию в свои руки. То есть придумать и мысленно проиграть шахматную партию. Возможно, не одну. Чтобы научиться выигрывать, нужно прокачать мастерство изменения ролевых профессиональных позиций и закрепления преимуществ.
Давайте разделим метод выхода из сложившейся ситуации, как в шахматах, на три части. Почему мне нравится шахматная аналогия? В ней есть тактическое прощупывание ситуации, выбор стратегии – это дебют. В ней есть активное изменение ситуации, когда можно захватить инициативу, играть по плану и получить преимущества – миттельшпиль. Наконец, эндшпиль, когда король занимает центральную позицию и появляется возможность реализовать достигнутое в середине партии преимущество.
Это очень похоже на задачу, которая стоит перед руководителем высокого ранга, когда он заметил у себя все признаки выгорания. Описанные выше ситуации объединяет то, что при высоком формальном положении в структуре власти, реальный статус ослабевает.
1. Дебют
Начнем с оптимистичного варианта развертывания событий. Это означает, что ваше положение в компании вам не нравится, вы от этого страдаете, но к вам не предъявляются никаких претензий, с поставленными задачами вы справляетесь. Этот ваше преимущество. То есть партию вы начинаете белыми фигурами. Тогда у вас есть выигрыш по времени, чтобы продумать свои действия и начать разговор с боссом, когда почувствуете в себе силы.
На какие вопросы нужно получить ответы в разговоре? Опыт консультирования топ-менеджеров показывает, что важным становится получение обратной связи об удовлетворенности рабочим взаимодействием с вами (есть гипотеза, что вами в принципе довольны), нужно прямо поставить вопрос об актуальности задач возглавляемой вами службы на ближайшее время и на перспективу, обосновать свободу в выборе действий для их решения.
Внимание! А вот теперь можно атаковать, вы говорите, как вы себя реально ощущаете на должностной позиции, что сковывает ваши действия, тормозит вас, помещая в затянувшийся День Сурка. Как вариант, «я был приглашен/принят в компанию на позицию HRBP, а по сути чувствую себя простым исполнителем, потому что…», или «мои коллеги не воспринимают серьезно задачи, для решения которых необходимо их участие, ссылаясь на другие приоритеты своей службы, я чувствую себя бесполезным».
Другой расклад сил выглядит так. Вы играете черными. Генеральный директор пригласил вас на разговор, и сам ставит вопрос о вашей низкой производительности, безразличии и очевидной опустошенности. Слышали про Сицилианскую защиту? Надо действовать на ферзевом фланге. Прямо говорить о ситуации и событиях, которые выводят вас из строя, при каких обстоятельствах это случилось в первый раз, что подлило масло в огонь впоследствии.
Самое простое решение – это выдвижение условий, при которых вы сможете вернуться к стартовой продуктивности. Не исключено, что при системных изменениях как минимум в деловых отношениях или кратковременном отпуске, вы сможете вернуться в строй.
Основная задача разговора, независимо от его инициатора, – вывести то, что оказалось в тени, на втором плане, на первый план и договориться о последующих шагах, действиях с обеих сторон.
2. Основной блок действий
На этом этапе очень важно захватить инициативу и действовать по плану, в соответствии с договоренностями. Ключевое условие, чтобы шаги были понятны и практически реализуемы.
С учетом ролевой позиции топа эти действия коснутся трех уровней в организации:
1. Его личный уровень притязаний и действий.
2. Интерактивный уровень: заданные образцы и модели поведения между сотрудниками.
3. Уровень взаимодействия различных подсистем в компании (целевая картина, регламенты, бизнес-процессы).
С какого уровня начинать действовать? Ответ на этот вопрос вы получите, когда проведете анализ состоявшегося разговора с генеральным директором и внесете коррективы в стратагему, которую разработали в самом начале пути выхода из состояния выгорания.
В консультировании приходится сталкиваться с выбором первого уровня для действий, он кажется человеку более простым, в этом случае все зависит только от него самого. Но к выгоранию часто приводят не ошибочные действия личности, а конфликты, заложенные на других уровнях организационной системы. Поэтому необходимо провести сканирования всех трех уровней и понять, что нужно изменить на каждом из них, чтобы добиться позиционного преимущества.
Эффективно выбранная стратегия на этом этапе будет давать силы, эмоциональный подъем, выводить их тупика выгорания. Важный комментарий: не пытайтесь изменить всю систему предприятия, держите в фокусе внимания только то, что касается вашей роли на всех трех уровнях: что нужно изменить в функциях на уровне бизнес-процессов, как выстроить отношения с окружением, что нужно изменить в своем поведении в формализованном и неформальном взаимодействии.
3. Закрепление позиции
В анализе систем есть такое понятие «петля обратной связи». Она может быть отрицательной, когда отклонения в поведении включают механизмы, возвращающие это отклонение в исходное состояние.
Для перехода в новое состояние – в нашем случае это состояние продуктивности руководителя высокого ранга – необходима положительная или усиливающая обратная связь. Ее принцип заключается в следующем: вы что-то поменяли в своем поведении, взаимодействии или функциях, и это приводит к такому изменению, которое усиливает исходное.
Например, вы коммерческий директор из начала статьи в той самой компании, где основной доход приносит один крупный клиент. Чем больше вы выстраиваете отношения с другими 10% клиентов, тем больше вероятность повторных покупок и увеличение объемов одного заказа. Это приводит к изменению доли привлеченных вашей службой клиентов в портфеле заказов предприятия. Как следствие, рост собственной значимости в своих глазах и в глазах управленческой команды, и дальнейший фокус на встраивании отношений уже с новыми клиентами. Полное восстановление после выгорания – уже не смешно, уже не клоун, и на работу как на праздник!
Заключительный комментарий
Надеюсь, курс корабля выбран. И сделать все, о чем написано в статье, можно не только когда вы начали замечать у себя первые признаки выгорания, но прямо сейчас, когда вы полны сил, провести аудит своего положения в компании, а потом сформировать новую привычку – делать его регулярным. И действовать на опережение!