Источник: HeadHunter
Недавно мы разбирались, в каких ситуациях стоит и, наоборот, не стоит делать контроффер ценному сотруднику, решившему уйти в другую компанию. Теперь поделимся советами экспертов, как подготовить и провести беседу, на которой вы собираетесь предложить контроффер.
Возможные причины лучше знать заранее
Мария Авраменко, руководитель event-направления департамента по массовому подбору, адаптации и обучению преподавателей онлайн-школы английского языка Skyeng, напоминает, что если решение ключевого сотрудника перейти к другому работодателю стало для вас сюрпризом, то это говорит о наличии управленческих проблем.
Корень проблем нужно искать в системе материальной или нематериальной мотивации или в психологической атмосфере.
Вариант 1: проблема в материальной мотивации
Провал в системе материальной мотивации случается, если компания не мониторит ситуацию на рынке труда (сколько платят конкуренты), не индексирует регулярно зарплату в соответствии с ростом инфляции, не учитывает растущий объем задач сотрудника. Либо если в компании действует непрозрачная, несправедливая или непонятная сотрудникам система премирования. Результат — сотрудник чувствует себя недооцененным и обиженным.
Совет от hh.ru
Всегда держать руку на пульсе, сравнивая зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях, можно с помощью Банка данных заработных плат. Будьте в рынке — и вашим конкурентам труднее будет переманить ваших лучших сотрудников.
Бывает, что решение об уходе провоцирует новая система KPI, из-за которой совокупный доход сотрудника снижается, при том что работает он не меньше, чем раньше.
Иногда человек внезапно узнает о том, что кто-то из коллег получает более высокую зарплату или премию, чем он, хотя, по его мнению, работает меньше или хуже. Обида может сработать очень мощным демотиватором.
Еще один типичный случай — несдержанные обещания по росту дохода. Не каждый человек будет несколько раз напоминать про обещанное — некоторые терпеливо ждут, делают выводы — и решают уйти.
Вариант 2: проблема в нематериальной мотивации
«Если еще во время приема на работу кандидат говорит, что хочет быстрого роста, а в компании рост цикличен и случается раз в пять лет, то вряд ли стоит рисковать и приглашать его, так как его ожидания не оправдаются», — говорит Мария Авраменко.
По крайней мере, если такого сотрудника все-таки приняли, то не стоит удивляться его решению уволиться года через полтора-два, даже если у него достойная зарплата.
Карьерный рост — не единственный вид нематериальной мотивации. Каждому человеку приятно знать, что его вклад в общее дело ценят. Есть люди, для которых похвала особенно значима. И если руководитель не дает обратной связи, воспринимает старание и успехи сотрудника как должное, таких людей это сильно задевает и демотивирует.
Мотивацию нужно отслеживать постоянно, потому что с годами она у людей может меняться. Да и в самой компании многое с годами меняется — это может сильно сказаться на отношении сотрудников.
«Более 15 лет я проработала как HRD и понимаю, что замотивированный эффективный сотрудник — это не только правильно подобранная система мотивации, но и постоянное внимание к его мотиваторам и демотиваторам, — говорит Мария. — Руководителям важно знать своих сотрудников, их проблемы, устремления, особенности и уметь вовремя заметить изменения в жизни и восприятии работника».
Мария Авраменко советует оценивать раз в полгода индекс лояльности сотрудника и вести учет его мотиваторов и демотиваторов в динамике: при приеме, испытательном сроке, переводе на новую должность или в другое подразделение, смене руководителя и офиса, смене команды, начале нового проекта. Стоит обращать внимание на реакцию работника на организационно-структурные изменения в компании.
Совет от hh.ru
В идеале нужно отслеживать не только eNPS, но и уровень вовлеченности сотрудников (он включает оценку лояльности, удовлетворенности и поддержки инициативы). Этот индекс показывает, считают ли сотрудники, что в компании ценят их вклад в общее дело, что у них есть здесь возможности для карьерного роста и профессионального развития, что к их мнению прислушиваются. Еще лучше, если вы можете сравнить уровень вовлеченности ваших сотрудников со средним уровнем вовлеченности у ваших конкурентов. Если ваша компания — участник Рейтинга работодателей России, то вы можете сравнить вовлеченность наряду с другими HR-метриками, заказав отчет «HR-бенчмаркинг» (кстати, до 15 декабря действует акция). Примеры отчета можно помотреть здесь.
Вариант 3: проблема в психологической атмосфере
«Контроффер — это столкновение с внутренним ребенком сотрудника, — считает Мария Авраменко. — Как у ребенка, чьи родители всегда заняты, единственная возможность привлечь внимание — закричать, так же и у работника, которому кажется, что его проблем не замечают, заявление об увольнении может быть попыткой привлечь внимание».
Психологическая проблема может крыться как в конфликте внутри рабочего коллектива, так и в жизни вне работы.
Мария привела пример из практики. Ключевой менеджер по закупкам, успешно проработав полтора года, написал заявление об увольнении, объявив, что уходит на новую работу с зарплатой выше действующей.
Руководитель собирался сделать ему контроффер с более высокой зарплатой. Но когда с менеджером пообщались по душам, выяснилось, что более высокая зарплата на новом месте — неправда. Настоящим мотиватором для перехода стало обещание более спокойного графика, просто менеджеру неловко было в этом признаваться. Он недавно женился, и его частая работа допоздна в будни, необходимость выйти в выходные приводила к семейным конфликтам. Вряд ли его удержало бы предложение остаться с зарплатой выше, но такой же нагрузкой, как раньше.
Эксперт рекомендует отмечать особенности семейного статуса и личных целей сотрудника при приеме на работу: в браке или нет, есть ли дети, внуки, пожилые родители, откуда переехал, куда мечтает переехать, какие есть сложности. В дальнейшем стоит обращать внимание на любые значимые изменения в жизни работника. Знание этих особенностей может сильно повлиять на исход переговоров по контрофферу.
Как подготовиться к встрече
Если ситуация такова, что нужно сделать контроффер, то перед встречей стоит собрать как можно больше информации о сотруднике:
1. Не кормят ли этого сотрудника уже несколько месяцев обещаниями повысить зарплату? Проверьте размер его зарплаты и премиальных. Доход соответствует рыночному уровню? За последний год что-то менялось к худшему? Кто-то в его ближайшем рабочем окружении получает существенно больше при аналогичной нагрузке?
2. Запросите сведения по отпускам и отгулам. Если человек давно не отдыхал, возможно, у него наступило эмоциональное выгорание. Если, наоборот, в последнее время он чаще, чем обычно, брал отпуска и отгулы — возможно, у него что-то случилось в семье или он планирует крупные жизненные изменения (например, переезд в другой город).
3. Каков уровень реальной (а не формальной — на бумаге) нагрузки. Это лучше узнать у непосредственного руководителя и ближайших коллег. Возможно, в последнее время человек слишком часто задерживался допоздна и работал в выходные, в отпусках. Тут может спасти предложение взять длительный отпуск за счет компании — настоящий, в котором сотрудника не будут дергать. Это менее болезненно для компании, чем потерять ключевого сотрудника, а потом еще долго искать или растить ему замену.
4. Ориентирован ли сотрудник на карьерный рост, имеет ли для него значение статус должности. Было ли в компании недавно назначение на должность, на которую он претендовал открыто или теоретически мог претендовать скрытно (надеяться, что предложат ему)?
5. Что известно о семейной ситуации? Спросите ближайших коллег, не жаловался ли сотрудник на что-то. Может быть, стало не с кем оставлять маленьких детей.
6. Аккуратно расспросите ближайших коллег, не было ли в коллективе конфликтов и не высказывал ли сотрудник серьезного недовольства условиями работы.
Анализ этой информации даст основания для предварительных предположений о причинах.
Что спрашивать и говорить на встрече
Разумеется, вас больше всего интересуют подробности оффера от конкурентов. И спросить о том, что сотрудника привлекло в другой компании, конечно, важно. Но главное, о чем нужно постараться узнать, — что разочаровало его в нынешнем месте работы. Ключ — здесь, а не в банальном «перекупили».
Советы от Марии Авраменко:
1. Настройтесь на собеседника, уважайте его за пользу, которую он принес компании.
2. Очень внимательно слушайте, что и как говорит сотрудник, отложите все свои дела — это бесценная информация, которая даст вам возможность улучшить бизнес-процессы, даже если сотрудник уйдет. Поверьте, вы узнаете много интересного и неожиданного для себя.
3. Не перебивайте. Только когда сотрудник выговорится, скажите, за что вы ему благодарны, дайте позитивную обратную связь — полезную, но мирную, без претензий.
4. Знайте: причина ухода, которую сотрудник назвал сразу, скорее всего лишь прикрывает истинную. Задавайте вопросы-переходники: как ты думаешь, что нужно поменять в системе, чтобы такие сотрудники, как ты, не уходили? Что у нас можно улучшить, на твой взгляд? Как ключевой сотрудник, чтобы ты посоветовал кардинально изменить? Так вы узнаете истинную причину или сможете предположить ее.
5. Если у вас уже есть версии, что вы могли бы предложить в качестве контроффера, прощупайте почву. Можно задать аккуратный вопрос: если бы мы сейчас предложили тебе повышение по зарплате, это изменило бы твое решение? Но ваши гипотетические устные предложения должны быть выполнимыми.
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения», рекомендует также обратить внимание сотрудника на возможные риски перехода к другому работодателю. Разумеется, делать это надо в дружелюбном тоне, без нажима и без запугиваний — так, как вы проговорили бы опасения другу.
Уверен ли он, что новая компания сдержит обещания, которые его так привлекли? Нет ли подводных камней, которые он просто не заметил на собеседовании? Что ему известно о характере будущего руководителя там? О графике работы и нагрузке? Если вам известно что-то негативное о работе в той компании, куда сотрудника переманивают, можно предупредить его об этих фактах. Разумеется, не оговаривая конкурента — сотрудник ведь сможет проверить.
Не исключено, что, взвешивая плюсы нового работодателя, сотрудник не узнал про все минусы и не учел ряд преимуществ, которые есть у вас, просто потому, что привык к ним. Например, демократичный стиль управления, отсутствие бюрократии, дресс-кода, возможность приехать утром попозже, ничего никому не объясняя, и дружный коллектив без склок есть далеко не везде.
Отказ от контроффера: что дальше
Если сотрудник все-таки отвергает контроффер и это действительно редкий и ценный специалист, которому очень непросто найти достойную замену, важно тщательно построить стратегию поиска. Иначе этот процесс может затянуться на критический срок, что увеличивает денежные потери. В связи с уходом ценного специалиста компания теряет прибыль, которую он генерировал. Это происходит в периоды:
— Последних недель работы сотрудника (после того, как он принял решение уволиться, у него уже нет мотивации работать так же качественно, как раньше);
— После его ухода, пока место пустует. Даже если ушедшего сотрудника временно заменяют другие, прибыль снижается, потому что заменяющие делают это параллельно со своими основными обязанностями и вряд ли могут быстро и глубоко вникнуть в нюансы его работы;
— Адаптации нового сотрудника. Чем сложнее функционал должности и внутренние организационные процессы в компании, тем больше нужно времени новичку (даже опытному), чтобы войти в такой же эффективный режим работы, какой был у ушедшего сотрудника. Иногда требуются и расходы на обучение.
Успешного поиска!