Источник: Executive.ru
Краткая выжимка из опыта компаний и руководителей, которые не только смогли выжить, но и нашли для себя новые возможности для развития бизнеса и карьеры.
Пандемия ударила по управленцам значительно сильнее, чем по рядовым сотрудникам. Пока рядовые бойцы радовались пижамной удаленке и кофейному зуму, генералы спешно искали решение, как пережить этот нежданный корона-челендж.
В личных беседах и на консультациях многие руководители признавались, что так же плохо было только в кризисном 1998, кто застал, конечно: «Просыпаешься, а мир другой, а ты должен в нем как-то жить, работать, вести за собой людей, хотя сам не понимаешь, куда, и надо бизнес спасать, хотя еще не придумал, как именно».
Отчего же так трудно пришлось руководителям в непростой период 2020-2021 годов?
1. Случилось непредсказуемое. Ни один аналитик в мире не предполагал подобного развития событий. Ни экономисты, ни маркетологи, ни мэтры финансовых рынков не давали в своих прогнозах даже намеков на пандемию. Провидцами внезапно оказались киношники со своими апокалиптическими сценариями, но, похоже, они и сами здорово испугались.
2. Планы рухнули. Трехлетние стратегии по развитию компаний, маркетинга, продаж, производства устарели и рассыпались в прах за две недели. Чтобы разрабатывать новые, нужно время, исследования, данные рынков, сколько-нибудь внятные прогнозы, а их нет и, по-видимому, еще долго не будет.
3. Нет понимания происходящего. Чтобы построить новый план, нужно четко понимать, где мы находимся сейчас и куда хотим попасть. Но, как выяснилось, никто толком этого не понимает: карантин на две недели или на два месяца? Локдаун – это акция разового устрашения или циклическая ссылка? Коронавирус – это как грипп или как чума?
4. Невозможно построить стратегию. Что делать: прятаться или бежать? Увольнять сотрудников и закрывать компанию? Удерживать команду, сколько хватит ресурсов? Уполовинить зарплаты и пытаться дотянуть до лучших дней? Заморозить все проекты и ждать? А как долго? Уходить с рынка? И как на него потом вернуться? И нужно ли возвращаться? И будет ли рынок прежним?
5. Исчезла точка опоры. Многое из того, на что привыкли опираться управленцы в процессе принятия решений, просто перестало существовать. Как авиакомпаниям помогает знание рынка и конкурентной среды, если небо вообще закрыто? Как отельному и туристическому бизнесу использовать тонкое понимание потребностей клиентов по время локдаунов?
6. Воцарилась неопределенность. Нет внятной информации, новые медицинские и экономические прогнозы туманны и противоречивы, никто не верит цифрам. Никаким и нигде. Государственные ведомства дают обществу и бизнесу противоречивые указания, одним компаниям можно все, другим ничего, кто-то продолжает работать вопреки официальным запретам, других кошмарят с циничной жестокостью. Социум лихорадит.
7. Постоянные издержки душат бизнес. Производственные компании стоят, сотрудники не работают, но зарплату надо платить. За увольнения штрафы и проверки вплоть до визитов людей в погонах. Выручки нет, но налоги никто не отменяет. Рестораны и фудкорты закрыты, но аренда «капает». Неработающие компании генерят убыток.
Вопрос: какой человек может выдержать такую нагрузку? Причем в течение довольно длительного времени.
Ответ: только здоровый психически и физически, стрессоустойчивый, эмоционально пластичный, с долей пофигизма. А также с солидной подушкой финансовой безопасности в бизнесе и на личном расчетном счете. Такие, безусловно, есть, но их немного.
Большинство управленцев, столкнувшись с такими серьезными вызовами, «горят», как свечки на ветру. Они ведь тоже люди, они устают, волнуются за близких, тревожатся из-за денег и плохо спят от мыслей о будущем. Собственники малого и среднего бизнеса оказываются перед мучительным выбором закрывать компанию или искать ресурсы для ее поддержания. Мечутся в поисках кредитов и распродают активы, чтобы поддержать свое бизнес-детище «на плаву».
Наемные генеральные и исполнительные директора испытывают невероятное давление от собственников, арендодателей и инвесторов, требующих результатов несмотря ни на что, будто и нет никакого корона-кризиса. Функциональные руководители зажаты в тиски между топ-менеджментом и сотрудниками, им приходится воплощать в жизнь те самые принятые «наверху» непопулярные решения и, глядя в испуганные глаза подчиненных, сообщать о сокращениях, увольнениях и оптимизациях.
Невероятно возросший спрос на услуги психотерапевтов и коучей, бизнес-консультантов и менторов, а также астрологов и экстрасенсов подтверждает, что проблема профессионального выгорания управленцев очень серьезна. Им уже все равно, что про них скажут, и кто что подумает, они просто ищут поддержки, и эту возросшую активность чувствуют все специалисты «помогающих профессий».
Управленцу, испытывающему постоянный и сильный стресс, нужен тот, кто поможет пережить кризисную неопределенность: врач, назначающий антидепрессанты, консультант, составляющий антикризисный план, или рекрутер, с которым можно обсудить переход из собственного бизнеса обратно в найм. Важно, чтобы появился луч надежды и хоть какая-то твердая почва под ногами или хотя бы кочка для передышки, чтобы собраться с силами, осмыслить происходящее и двинуться дальше.
Кто и как выжил?
Консервативные подходы к бизнесу и карьере, предполагающие долгую раскачку, погружение в среду и постепенный захват рынка, ничего, кроме неизбежного провала, не сулят. Окончательно устарели модели поведения в стиле: «составим стратегический план развития компании на десять лет», «надо выбрать надежную профессию и посвятить ей всю жизнь», «пять лет учусь, а потом сорок лет работаю на одном предприятии». Выживут и преуспеют те, кто поменяет свой подход к работе и жизни.
Вот краткая выжимка из опыта компаний и руководителей, которые не только смогли выжить, но и нашли для себя новые возможности для развития бизнеса и карьеры.
1. Свежий взгляд и творческий подход
Рынок ресторанов сжимается и гибнет? Издержки огромны, а выручка минимальна?
Решение владельца ресторанной сети: «Король умер – да здравствует король!». Закрыли почти все рестораны, открыли «dark kitchen», перенесли производство в более дешевое помещение, запустили новый сайт по быстрому заказу еды и активно развиваем доставку».
2. Короткий шаг в планировании
Доходы населения падают, люди на всем экономят, особенно на одежде и обуви.
Решение руководителя магазинов модной одежды: «Перешли на краткосрочное планирование. Не вкладываемся в длинные и дорогие проекты, используем только те стратегии, которые можно внедрить за 6-12 месяцев. Каждые три месяца оцениваем промежуточные результаты, думаем и решаем, как действовать дальше».
3. Минимализм
Бизнес сталкивается с необходимостью существенно сократить издержки.
Опыт директора юридической консалтинговой компании: «Решили экономить, но умно. Отказались от большого и комфортного офиса, сняли маленький и недорогой, все равно половина сотрудников на удаленке. Большую часть рабочих мест сделали «общими»: кто пришел, тот и работает, для личных вещей – шкафчик. Для встреч с клиентами арендуем переговорку в центре с почасовой оплатой».
4. Облачные технологии
Большую часть сотрудников необходимо отправить на удаленку?
Директор компании-дистрибутора медицинского оборудования счел, что: «Меньше офисного компьютерного железа, ниже затраты на обслуживание. Переносим в облако максимум возможного, сотрудники подключаются из любой точки и легко работают как из офиса, так и удаленно».
5. Новые бизнес-модели
Клиенты больше не хотят приходить в медицинские центры, опасаясь повышенной контактности?
Директор клиники делится опытом: «Мы начали с выездных бригад по взятию анализов на дому, уже через месяц организовали медбригады выездных терапевтов, еще через месяц – педиатров. А сейчас у нас готовы выехать на дом к клиентам для консультации почти все узкие специалисты. И клиентов такая модель устраивает».
6. Гибкость и пластичность
Во всем: в планах, бюджетах, организации работ.
Руководитель ИТ-компании рассказывает о том, как удержал компанию на плаву: «Мы простились со всеми «пассажирами» в нашей команде, перестали нанимать специалистов «на вырост» или «на запас», вдруг пригодится для какого-то проекта. Берем сразу готовых, с опытом, хотя и дорогих, под конкретный проект. И ставим жестко задачи и сроки. Поначалу было психологически сложно, но модель рабочая».
7. Проектный подход
Что делать предприятиям с длинными циклами производственных процессов и продаж?
Топ-менеджеры компании по производству оборудования нашли выход: «Мы внедряем проектное управление, все задачи, особенно длинные, бьем на этапы по 2-3 месяца, для каждого этапа формируем план, бюджет, систему показателей и назначаем ответственного. Многие задачи запускаем параллельно с разными менеджерами. И затем собираем большой проект, как конструктор, по модулям».