Источник: Executive.ru
Управление удаленными сотрудниками имеет свои особенности, связанные с восприятием и действиями руководителя. Вот пять важных правил для руководителя.
В течение предыдущего месяца многие компании вынужденно перешли на удаленный формат работы, когда сотрудники не приходят в офис, а выполняют свои функции, находясь дома.
Наша команда, занимающаяся выводом фармацевтических продуктов на российский рынок, работает вместе удаленно в течение года. В целом, наш опыт удаленной работы в других компаниях насчитывает более семи лет, как на линейных, так и на руководящих позициях в фармацевтике и журналистике.
Мы имели возможность участвовать в выстраивании работы с сотрудниками «домашнего офиса» в совершенно разных организациях: в небольшой фирме, в подразделении государственной компании, в филиале западноевропейской корпорации. Основные неудачи были связаны с текучестью кадров, неэффективностью обучения, непрофессионализмом, нарушениями сроков и качества работниками. Однако то же самое отмечалось и среди сотрудников офисов на территории работодателя.
Проанализировав причины, мы пришли к выводу, что истоки проблем были не в удаленном формате работы, а в системных проблемах в организации, касающихся как найма, отбора, обучения и адаптации персонала, так и менеджмента в целом.
Тем не менее, управление удаленными сотрудниками имеет свои особенности, связанные, прежде всего, не с работником, а с восприятием и действиями руководителя.
Что руководителю важно сделать при работе с удаленными сотрудниками? Запоминайте пять важных правил.
1. Четко регламентировать нагрузку
Для сотрудников, приезжающих на территорию работодателя на 8 часов в день, в одних организациях существует норматив нагрузки на ставку, а в других — нет.
Например, переводческое бюро выполняет заказы клиентов. Результат работников оценивается не только по качеству перевода, но и по количественному показателю: письменным переводчикам установлен норматив — переводить 9 тысяч знаков текста в день.
А на промышленном предприятии, занимающемся переводами документов для своих внутренних потребностей, у переводчика нет количественного норматива — сотрудник приходит утром на работу и переводит столько документов, сколько есть сегодня в организации. Руководитель видит, что сотрудник пришел на работу вовремя, сидел за рабочим ПК, ушел вовремя, перевод выполнил качественно. Это означает, что сотрудник работает хорошо. Перевел сотрудник 9 тысяч знаков за день или за месяц — не так важно.
Что происходит, если две эти организации начинают работать с удаленными сотрудниками?
В первой организации, где существует норматив, у руководителя есть понимание, как определить, что сотрудник справляется с обязанностями. Если удаленный сотрудник присылает 50 тысяч переведенного текста на шестой день, то руководитель спокоен: работа идет, как надо.
Во второй организации, где нет количественного норматива, руководитель теряет ориентиры. Качественный норматив — ежедневное присутствие человека на рабочем месте — больше неактуален, так как сотрудники работают из дома, не на глазах у руководителя. Однако по каким-то критериям оценивать работу сотрудника нужно. Это означает, что, с переходом на «удаленку», возникает потребность в количественном нормативе.
Один сотрудник, работая на дому 8 часов в день, присылает перевод 50 тысяч знаков на шестой день, а другой сотрудник на дому уделяет работе 12 часов в день, и присылает такой же перевод на четвертый день. У руководителя нет понимания какая скорость является нормой? В итоге он начинает считать, что перевод такого объема текста за четыре дня — это норма, которая выполнима при условии восьмичасового рабочего дня. Либо руководитель вообще не задумывается о затраченном времени: раз один работник выполняет установленный объем за четыре дня, значит могут и другие.
Таким образом, в организации все же появляется количественный норматив. Особенность этого норматива состоит в том, что он завышен и нигде не прописан.
В дальнейшем руководитель, держа в голове завышенный норматив, будет от сотрудников требовать более высокой скорости работы при сохранении высокого качества. Это приведет к фактическому увеличению продолжительности рабочего дня, на что далеко не все сотрудники согласны даже за доплату.
Чтобы избежать такой ситуации, следует норматив определять очень тщательно, с вовлечением сотрудников всех уровней. В этом случае наличие норматива снизит текучесть кадров. Руководителю будет легче оценивать уровень занятости сотрудников и прогнозировать риски качества. Например, если специалист курирует 25 подрядчиков, при нормативе 12-14, то руководитель может оценить, что это нагрузка на две ставки, сопряженная с рисками качества, штрафов для организации, профессионального выгорания и ухода сотрудника.
2. Проводить отбор людей тщательно
Полезным будет заранее составить список сильных и слабых сторон, личностных качеств и ценностей, необходимых для успешного выполнения функционала. При найме необходимо оценивать насколько кандидат подходит по этим параметрам.
Данный пункт важен и при найме сотрудников, работающих на территории работодателя. Однако на территории работодателя действует критерий, упомянутый в предыдущем пункте: работник находится на глазах у руководителя.
Если работник в офисе плохо справляется с работой, в силу того, что функционал задействует его слабые стороны, то руководитель видит: человек каждый день вовремя приходит на работу и сидит за корпоративным ПК положенное время. Это убеждает руководителя в том, что причина слабых результатов не в лени и недобросовестности сотрудника, а в чем-то другом.
Если удаленный работник оказывается в аналогичной ситуации, у руководителя возникает соблазн списать неудовлетворительные результаты на то, что сотрудник в рабочее время занимается личными делами, и поэтому не успевает выполнить свою работу как следует. И первым делом руководитель может начать ужесточать меры контроля: внедрять программы слежения, увеличивать количество отчетов, устанавливать норматив по количеству минут, в течение которого удаленный сотрудник должен ответить на звонок руководителя. Эти меры приведут к увольнению удаленных сотрудников. А поскольку сильные и слабые стороны и ценности соискателей не учитываются, то в дальнейшем неизбежен найм неподходящих людей, которые также быстро уволятся. Возникает текучесть кадров.
Когда работа задействует, в основном, слабые стороны сотрудника или не соответствует его ценностям, то у него возникает соблазн действительно заняться личными делами в рабочее время. Сидя в офисе перед глазами начальника, такой человек волей-неволей вынужден работать. А в условиях домашнего офиса он ничем не ограничен, чтобы отложить корпоративный ноутбук в 14:00 вместо 18:00 и пойти смотреть любимый боевик/сериал.
Человек, у которого работа задействует сильные стороны и отвечает ценностям, будет работать удаленно даже сверх рабочего времени, не только ради денег, но и ради удовольствия.
3. Смоделировать профессиональную среду для «удаленщиков»
В офисе определенная часть рабочего времени уделяется разговорам на профессиональные темы, не связанным с текущими делами.
Например, идут двое коллег на обед и по дороге обсуждают:
— А ты слышал, главный говорил, у наших испанских коллег на аудите нашли такое-то нарушение и оштрафовали?
— Да, слышал. Но мне непонятно, почему они не привели как аргумент такой-то пункт международного стандарта? Тогда и штрафа могло бы не быть.
— А нет, там этот пункт не подойдет, потому что…
Или опытный сотрудник, просматривая отчеты, возмущается вслух:
— Вот зачем в форму отчета внесли такие-то пункты — ведь эти моменты обозначены в других пунктах. Когда я пять лет назад пришел в компанию, их не было, и времени на отчет уходило меньше.
Ему другой, еще более опытный, возражает:
— Ну, не скажи. Когда я десять лет назад пришел в свою первую компанию, я с моим начальником как раз на второй месяц работы попал на штраф, потому что комиссия из надзора посчитала, что этого момента не обозначено в отчете. И, в принципе, они правы, потому что…
А новички прислушиваются и запоминают.
Казалось бы, незначительная болтовня. Однако она важна — из таких вот мини-обсуждений, коротких диалогов, реплик, обмена опытом, взглядами и идеями, в офисе формируется профессиональная среда, которая побуждает людей мыслить над нестандартными задачами.
Взаимодействие удаленных сотрудников с коллегами «завязано» на выполнении конкретных заданий и не формирует панорамный, обширный взгляд на отрасль. Это такая рабочая рутина.
Онлайн-тренинги, воркшопы, которые организует для удаленных сотрудников компания, — это полезное обучение, которое стимулирует мышление и непосредственно относится к созданию профессиональной среды, но оно происходит эпизодически, не чаще одного раза в несколько месяцев.
Ситуаций, когда удаленные работники просто «болтают» друг с другом на профессиональные темы, практически не бывает. Таким образом, «удаленщики», в какой-то мере, находятся вне профессиональной среды. Вне атмосферы, в которой витают свежие идеи. Фрилансеры, работающие на дому, организуют себе профессиональную среду сами, а у наемных работников зачастую мотивации, физических и технических возможностей меньше.
Поэтому работодателю необходимо для удаленных работников создавать профессиональную атмосферу искусственно. Например, пару раз в месяц организовывать часовую беседу в мини-группах, когда трое сотрудников с разным опытом подключаются в скайпе, и в свободном режиме обсуждают профессиональные темы.
4. Продумать обучение и аттестацию удаленных работников
Бывает, что в компании за обучение новичков отвечает руководитель, чья повседневная работа не связана с этими сотрудниками. Например, с удаленными новичками интенсивно взаимодействуют руководители проектов, а за обучение отвечает начальник отдела или его заместители.
Те рядовые сотрудники, которые ходят в офис, попадаются начальнику отдела и заместителям на глаза и, таким образом, находятся в поле внимания. Удаленные сотрудники сидят далеко за сотни километров и «выпадают» из фокуса начальства. Таким образом, может оказаться, что за пару лет работы офисному сотруднику организовали 120 часов выполнения совместной работы с наставником, а удаленному — 20 часов.
Выше описана ситуация, когда нечаянно получилось, что обучению офисных сотрудников уделили больше внимания, чем удаленным. Однако подобные ситуации могут создаваться и осознанно. Например, обучение предполагает совместный выезд наставника и сотрудника на предприятие клиента, подрядчика. Но удаленный сотрудник живет в Якутске, и никто из московского офиса не хочет туда ехать. Или ни у кого нет времени. Или для бюджета нежелательны логистические расходы. В итоге решают: «Ну, ничего страшного, как-нибудь так, без совместных выездов обойдемся».
При эпизодическом личном общении в офисе опытный руководитель имеет возможность быстро, по паре случайно услышанных фраз, выявить пробелы в знаниях подчиненного и оперативно их исправить: объяснить, в чем заблуждение, или направить к кому-то из коллег, чтобы те объяснили, выслать инструкцию по проблемной теме. С удаленными сотрудниками такого общения нет, поэтому пробелы в их знаниях руководителю остаются не видны до совершения ими какой-либо критической ошибки.
Офисные сотрудники на глазах у руководителя. Он наблюдает все негативные изменения, происходящие с ними по его или их вине, и морально готов к неудачам. Поэтому, когда офисный сотрудник проваливает аттестацию, руководитель ожидал такого результата. Если пять офисных сотрудников не проходят аттестацию, руководитель несколько растерян, и начинает предпринимать попытки улучшить качество обучения персонала.
В аналогичной ситуации с удаленным сотрудником руководитель удивлен: «Надо же?». Если пять удаленных сотрудников проваливают аттестацию, руководитель сильно растерян. Высокий уровень дезориентированности руководителя влияет на его энтузиазм: вместо улучшения качества обучения персонала, он делает ошибочный вывод, что эффективное обучение удаленных сотрудников невозможно, поэтому впредь надо отказаться от работы с «удаленкой».
Поэтому важно, чтобы в организации сразу разработали четкий, продуманный план обучения удаленных сотрудников и периодичности оценки их профессионального уровня.
5. Индивидуализировать уровень нагрузки и оплаты
Важно согласовывать с удаленным сотрудником уровень нагрузки, который он берется выполнять, и уровень зарплаты. Следует уточнять у сотрудника и учитывать:
— его обязательства перед третьими лицами: детьми, больными родственниками;
— занятость, связанную с хобби, религиозной, общественно-политической, волонтерской и прочей деятельностью;
— наличие работы по совместительству.
Удаленному сотруднику, который в рабочее время пребывает дома, приходится отвлекаться на мать-инвалида, на ребенка-дошкольника. Это может негативно влиять на сроки и качество выполнения работы. Часто в таких обстоятельствах сотрудники заявляют, что добросовестно, с качеством и в срок, готовы выполнять меньший объем работы за меньшую зарплату. А тот объем работы, который предлагает работодатель, — не готовы.
Для того, чтобы работа выполнялась эффективно и без повышения расходов на ФОТ, работодателю может стать удобным вместо троих сотрудников, работающих на 1 ставку, нанять пятерых сотрудников: 1 согласен выполнять объем работы, соответствующий 0, 8 ставки, 1 — 0, 2 ставки, 1 — 1,5 ставки, 1 — 0,5 ставки.
Варианты оформления сотрудника на 0,8 ставки:
— трудовой договор на 0,75 ставки + доплата за 0,05 ставки в качестве премии;
— трудовой договор на 1,0 ставку, но установить пропорционально меньший уровень зарплаты — человек фактически выполняет работу на 0,8 ставки, получает за 0,8 ставки, но оформлено это как 1,0 ставки.
— для сотрудничества с индивидуальными предпринимателями: в договоре прописывается стоимость видов работ. Сотрудник ежемесячно выставляет счет за фактически выполненную работу и получает оплату.
В заключение хочется отметить, что огрехи менеджмента и их последствия несколько нивелируются при управлении офисными сотрудниками. При управлении удаленными сотрудниками нет факторов, сглаживающих несовершенства менеджмента. В связи с этим, для успешного выстраивания работы с «удаленкой» необходимо достигать, прежде всего, высокого качества управления в организации, на уровне топ-менеджеров, руководителей функциональных подразделений и проектных команд.