Источник: Executive.ru
Как руководителю пересмотреть подходы к управлению, чтобы не демотивировать сотрудников, сохранять высокую продуктивность и успевать за изменениями бизнес-среды?
Даже самые талантливые и успешные топ-менеджеры ошибаются. Большинство ошибок, с которыми я сталкивалась в своей практике (лично и наблюдая со стороны), так или иначе связаны с жизненными, чаще всего неверными, установками. Чтобы распознать эти установки, нужно суметь найти общее в разных ошибках. Расскажу о самых важных ошибках российских управленцев, которые мешают продуктивной работе, ухудшают отношения в коллективе и не дают руководителю раскрыть потенциал – как собственный, так и своих сотрудников.
1. Бояться провала
Лидер опасается допустить ошибку, как следствие, возникает страх принятия важных решений. Чем чревата такая ситуация? С одной стороны, если руководитель не принимает решения, то компания может упустить перспективные возможности. С другой, кто-то из подчиненных, не дождавшись решения руководителя, может самостоятельно принять решение, которое не будет отвечать интересам компании. В итоге, сотрудник разочарован, ведь руководитель не поддержал его и не выдал карт-бланш на принятие самостоятельных решений.
Почему так происходит? Как правило, включаются внутренние страхи человека относительно реакции внешних контрагентов, акционеров, сотрудников на принятое решение. Избежать таких ошибок поможет положительный опыт принятия решений и осознание, что непринятое решение – тоже решение. А вот игнорирование изменений является критичным для бизнеса, поскольку бизнес, неспособный адаптироваться под меняющуюся среду, обречен на скорое угасание.
Приведу пример. Когда я работала в консалтинге, было тяжело принять решение относительно стоимости услуг. Меня беспокоило: не покажется ли цена слишком высокой, что повлечет за собой отказ клиента. Однако рынок услуг финансового консультирования динамичный, поэтому у меня почти сразу была «таблетка» от затягиваний в виде жестких дедлайнов. Отправляя предложение клиенту с ценой на грани дедлайна, я не заметила никакой разницы. Теперь я взяла за правило: все не очень комфортные для меня дела выполнять первыми.
2. Избегать совещаний и не делиться информацией с ключевыми сотрудниками
На совещаниях сотрудники делятся информацией о том, что они делают, какие задачи перед ними стоят, что уже сделали и что планируют делать для исполнения своих задач. Есть четкое понимание разделения ответственности и обязанностей. В процессе проведения общих совещаний, обмена информацией и мнениями выявляются расхождения и конфликты между разными подразделениями. Это позволяет руководителю сразу выявить «слабое звено» или «пробел» и своевременно предотвратить надвигающийся провал. Если в компании не проводятся совещания с распределением задач, выдачей поручений и контролем их исполнения, то начинается либо дублирование функций, либо невыполнение необходимых действий.
Как этого избежать? Ответ один – проводить регулярные совещания или назначить одного из заместителей, кто будет регулярно инициировать подобные встречи.
Случалось ли такое в моей практике? В моем случае такие ошибки заканчивались дублированием функций сотрудников или задвоенным согласованием. Для профилактики можно вести регулярную коммуникацию в корпоративной почте по основным вопросам, включая в перечень адресатов руководителей ключевых подразделений.
3. Не признавать своих ошибок и не извиняться
Такое поведение руководителя демотивирует сотрудников, особенно лояльных. Люди чувствуют, что на самом деле происходит в компании и как обстоят дела. Некоторые руководители считают слабостью признание собственной неправоты. Но, по существу, это проявление сильной стороны характера, ведь нужно обладать достаточным мужеством, чтобы публично, при коллективе, признать свою ошибку.
Также это рационально для бизнеса. Вовремя признанная ошибка позволяет не причинить убытков, удержать клиента, сохранить ценного сотрудника. Главный вопрос – как избежать таких ошибок? Один из способов – это регулярные сессии с коучем, ментором или наставником. В таком случае вы получаете альтернативное независимое мнение о неоднозначной ситуации.
4. Не делегировать
Часто начинающие руководители желают все делать самому, из-за чего тратят много времени на рутинные дела, не успевая погрузиться в стратегические вопросы, лишают подчиненных возможности самим выполнить поставленную задачу и нести ответственность за ее исполнение. При таком подходе подчиненные теряют мотивацию, ведь у них нет возможности проявить себя, и они чувствуют недоверие со стороны руководителя. В итоге, руководитель перегружен рутинной работой, что грозит не только нарушением сроков, демотивацией подчиненных, но также потерей стратегического видения, что является непосредственной задачей руководителя.
Цена такой ошибки может быть очень высокой, потому что компании в таком темпе будет тяжело подстроиться под меняющуюся реальность, вывести новый продукт или адаптироваться под новые требования рынка. Повлияет ли это на карьеру топ-менеджера, зависит от целей, поставленных акционерами. Скорее всего, сильно повлияет, если такая ситуация затянется и KPI будут не достигнуты.
Когда я возглавила отдел сопровождения сделок в одной консалтинговой компании, я переписывала каждый отчет для клиента. Оглядываясь назад, я бы не стала называть это ошибкой именно в тот момент, поскольку мне нужно было показать более высокие стандарты качества работы, чем были приняты. Это было нужно, чтобы конкурировать на должном уровне с другими компаниями. Чтобы исправить данную ситуацию, нужно было сразу заменить нелояльных и непрофессиональных сотрудников, а не пытаться их обучить и тратить свое время.
5. Не менять принятые ранее решения при изменении существенных обстоятельств
Условия работы и жизни могут меняться кардинально в самое короткое время – пандемия нам это доходчиво объяснила. Если руководитель игнорирует изменение бизнес-среды, которое побуждает изменить все или почти все ранее принятые решения, то это чревато потерей бизнеса, юридическими и финансовыми рисками.
Давайте рассмотрим этот пункт на примере самоизоляции и пандемии. Очевидно, что введенные ограничения обязывали основную часть персонала не выходить из дома, работать могли только предприятия непрерывного цикла и только сотрудники, имеющие к этому отношение. В случае нарушения введенных ограничений Роспотребнадзор мог приостановить работу предприятия, а также применять штрафные санкции, а в случае ущерба для жизни и здоровья в результате таких нарушений руководителя могли подвергнуть уголовному преследованию.
К счастью, таких радикальных примеров в моем опыте нет, но есть другие, не менее яркие. Примерно 3 года назад была серия писем по бизнес-центрам Москвы, содержащих угрозы совершения террористических актов. Мы тоже получили такое письмо в пятницу утром, когда сотрудники уже приехали на работу. Что же было делать? Подумать, что это ложная угроза и проигнорировать, или сообщить в правоохранительные органы, эвакуировать людей из здания и провести розыскные мероприятия? Я выбрала второй вариант, поскольку цена вопроса была очень высока. Нужно было срочно сообщить руководителям, что мы сегодня живем по другим правилам: кто может, работает удаленно из дома, кто не может, просто не работает. К счастью, угроза оказалась ложной, а сама процедура эвакуации была полезна для отработки кризисных ситуаций для всех подразделений.
Самым опасным для карьеры топ-менеджера в такой ситуации было бы спрятаться, не давать указаний сотрудникам или вовсе не приехать в офис. Такое поведение дискредитирует топ-менеджера, полностью компрометируя его лидерскую репутацию.
6. Не ставить четкие задачи, исполнителей и сроки
Можно обсудить проблемы с сотрудниками, найти пути решения, и казалось бы, дело за малым – воплотить в жизнь, но кто и когда это будет делать – неизвестно. Другой вариант: известно кто и что, но не сказано, когда нужно представить результаты. Хуже всего, когда заявлена только потребность, а все остальное – размытая картина. Когда нет конкретного ответственного за исполнение, то не с кого спросить. Если еще и задача некорректно сформулирована, то задачи как будто не существует, а есть только общее напряжение.
Чтобы изменить положение дел, руководителю должно быть не все равно, тогда каждая непонятная ситуация будет побуждать задавать вопрос при любой неясности. Это не всегда легко, так как для ясности руководитель должен публично принять решение, что может оказаться частью еще одной задачи. Такая ошибка чаще случается, когда ставятся нереалистичные сроки, что есть некоторая разновидность этой ошибки. В этом случае сотрудники испытывают чувство демотивации в связи с нереалистичными дедлайнами.
7. Не давать обратной связи и похвалы
Для поддержания внутренней мотивации сотрудников нужно обязательно давать конструктивную обратную связь. В первую очередь, когда вы разбираете рабочий эпизод, в котором что-то пошло не так, нужно исключить эмоциональную сторону, оценочные суждения и отталкиваться только от конкретных фактов. Лучше сначала спросить сотрудника, как он видит ситуацию, и, если его восприятие ситуации отличается от вашего, попытаться понять причину. Наилучший вариант – по результатам обратной связи проговорить план превентивных мер на будущее, чтобы избежать неудачных ситуаций впредь.
В свою очередь, похвала обязательна, когда сотрудник показал хороший результат, проявил лояльность, справился с нестандартной ситуацией, да и просто, когда хорошо выполняет свою работу. Похвала – это нематериальная мотивация, которая помогает сотруднику двигаться вперед, придает уверенности в своих силах, иногда просто дает понимание, что его работа нужна и вызывает интерес со стороны руководства. Важно хвалить не только за достигнутый результат, но и за процесс и энтузиазм: выделить время, чтобы донести сотруднику, как вы цените его работу, вклад в жизнь компании, заинтересованность и инициативы.
Раньше я была скупа на похвалу. Сейчас стараюсь отдельно разговаривать со своими подчиненными и говорить, что мне нравится в их работе, и за что я ценю сотрудника. Вспоминаю случай, когда я руководила отделом по сопровождению сделок с капиталом. В сфере консалтинга результатом услуг является отчет, в котором представлены риски компании – объекта сделки. Часть моей работы включала проверку отчетов перед отправкой клиенту, по результатам которой я писала замечания. Я всегда достаточно аккуратно высказываюсь и подробно объясняю, когда доношу свои замечания до исполнителя, чтобы не демотивировать сотрудника и подчеркнуть уважение к проделанной работе. На одной из встреч с подчиненным, посвященной обсуждению его работы в целом, я получила от него интересный отзыв, в котором он сказал, что признателен за аккуратную обратную связь в начале его работы в компании, но сейчас уже можно быть менее деликатной и более прямолинейной.
8. Откладывать увольнение нелояльных и непрофессиональных сотрудников
В любой деятельности бывают ошибки, связанные с наймом персонала, а также могут произойти изменения: среда, требования рынка, цели акционера, которым необходимо соответствовать. Не все сотрудники могут адаптироваться под изменения. Такое бывает, когда в команде меняется руководитель и не все сотрудники могут или хотят отвечать новым требованиям. В таком случае правильным решением будет расстаться с сотрудником и помочь ему найти развитие в другом направлении. Разумеется, существует много аргументов, почему так не надо делать, но мой опыт подтверждает избитую истину: нанимай медленно, увольняй быстро.
Когда я возглавила отдел сопровождения сделок в консалтинговой компании, одной из моих задач было – продемонстрировать качество услуг на уровне компаний «Большой Четверки». Кто-то из моего отдела был готов работать по-другому, но не все. Решение прекращать трудовые отношения с такими сотрудниками пришло не сразу, я наблюдала в ожидании изменений около 3-4 месяцев. После этого договорились расторгнуть трудовые отношения по соглашению сторон, а в качестве компенсации было сохранение работы еще 2 месяца. Теперь я точно могу сказать, что это было моей ошибкой, поскольку все два месяца сотрудник появлялся в офисе и портил корпоративное настроение отдела своей нелояльностью.
9. Нарушать профессиональную этику
К этим непростительным ошибкам топ-менеджера у меня радикальное отношение. Потому что простить или оправдать можно неверное решение, обусловленное недостаточным опытом или нехваткой знаний, неполной информацией, но намеренный обман или неправомерное поведение нельзя ни оправдать, ни объяснить.
Ошибки являются неотъемлемой частью любой деятельности, поэтому необходимо понять, что их не нужно бояться, а важно осознанно избегать и предотвращать.